Управленческий учет представляет собой систему организации информационных процессов, направленных на информационное обеспечение реализации основных функций управления и выполнение обязанностей предприятия по предоставлению информации государственным и местным органам .
Основными задачами управленческого учета являются организация информационных процессов и формирование баз данных для:
- мониторинга текущего состояния предприятия и его подразделений;
- оперативного планирования и регулирования деятельности предприятия и его подразделений;
- расчета экономических регуляторов;
- анализа и оценки деятельности предприятия и подразделений;
- формирования внутрифирменной и внешней финансовой отчетности предприятия.
Исходя из анализа научных трудов зарубежных и отечественных авторов (К. Друри, О.Д. Кавериной, Ю.А. Мишина, О.Е. Николаевой и др.) можно сделать вывод, что предметом управленческого учета, как правило, считают производственную деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности, или сегментарным учетом. На взгляд автора, понятие управленческого учета значительно шире, поскольку охватывает широкий спектр производственной, финансовой, инвестиционной деятельности организации, основанной на планировании, контроле и оценке совокупной деятельности отдельных структурных подразделений.
Такой подход к обоснованию предмета управленческого учета несомненно вызывает целый ряд вопросов по организации учета не только производственных затрат, но и денежных потоков подразделений предприятия, его сегментов деятельности и бизнес-единиц.
Методы решения проблем организации управленческого учета денежных потоков. В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций. В основе данной классификации центров ответственности руководителей лежит критерий финансовой отчетности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации.
Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. При определении структурного подразделения центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учесть следующие моменты:
а) центр затрат должен являться отдельной сферой ответственности в рамках всей организации;
б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, связанные с издержками однотипного характера, что позволит определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов по носителям затрат;
в) все издержки по их видам должны списываться на центр затрат;
г) центры затрат работают в двух направлениях: получение максимального результата при заданном уровне вложений либо доведение вложений до минимума при достижении заданного результата.
Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат, являются прямыми, и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.
Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом.
Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственность за издержки. Учитывая изученный опыт российских промышленных предприятий, можно сделать вывод о том, что данный тип центров ответственности характерен для российских предприятий, имеющих сложную многоуровневую структуру управления (холдинги).
Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств как в разрезе центров доходов, так и по предприятию в целом.
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.
Центр инвестиций - сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств, и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как данного подразделения, так и предприятия в целом.
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности) в целях распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности для достижения конечных результатов.
Как правило, промышленные организации в своей организационной структуре имеют отдел маркетинга (отдел сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности можно рассматривать как центр доходов; наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет обозначить данный объект как центр прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний день в рамках промышленных предприятий выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерская служба). На взгляд автора, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что, в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или освоении новых рынков сбыта.
Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы управленческого учета заключается в том, что это бухгалтерская система, которая обеспечивает отражение, накопление и анализ предоставленной информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров.
Учет по центрам ответственности возможен при наличии следующих условий:
- на крупных предприятиях, действующих как единое целое;
- функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;
- только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления.
Учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:
- удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
- создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.
В основу системы учета по центрам ответственности положены следующие принципы:
1) определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии их возможного контролирования менеджером;
2) персонализация учетных документов (реквизиты - Ф.И.О. менеджера);
3) составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и предоставление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).
Содержание отчетности, специфика инструментов, методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от статуса предприятия (центра ответственности). Информационной базой системы контроля и учета по центрам ответственности является внутренняя отчетность центров ответственности.
Финансовое управление и бухгалтерия концентрируются в соответствующих центрах ответственности, отвечающих за:
1) формирование информации о совокупном объеме денежных потоков;
2) формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации.
Кроме выделенных на схеме центров ответственности, могут быть образованы и другие, не вошедшие в состав центров ответственности. Так, возможен и вариант выделения отдельного центра ответственности, обеспечивающего контроль за поступлением и расходованием денежных средств. При этом важно избегать совмещения ответственности за использование финансовых ресурсов, различных по назначению, в одном центре.
Центры ответственности структурного вида охватывают всю совокупность финансовых потоков структурного подразделения. Ими можно определять цехи, склады, лаборатории, отделы, учреждения социального характера. Размеры денежных потоков этих центров определяются на основе данных аналитического учета как совокупность основных и дополнительных. Центры ответственности структурного вида на уровне отделов могут включать в себя центры ответственности за формирование информации о денежных потоках по видам деятельности организации соответствующего уровня управления.
Формирование центров ответственности на базе структурных подразделений организаций без конкретизации ответственности за использование отдельных видов финансовых ресурсов, возложив всю ответственность на руководителей подразделений, мало чем отличается от сложившейся практики. Руководители подразделений несут ответственность за использование всех видов ресурсов, за соблюдение планового уровня и снижение цеховой себестоимости. Многие виды денежных потоков при этом являются неконтролируемыми относительно данных подразделений.
С другой стороны, выделение центров ответственности структурного типа позволяет осуществлять контроль за деятельностью структурного подразделения, что немаловажно для определения эффективности его работы и принятия управленческих решений.
На взгляд автора, ответственность внутри структурного подразделения необходимо конкретизировать в разрезе соответствующих специалистов и должностных лиц: за эффективность использования денежных ресурсов на текущие цели, за соблюдение сметы расходов и т.д.
Организация центров ответственности имеет своей целью, прежде всего, устранение обезличивания ответственности за размеры денежных потоков на осуществление производственно-хозяйственной деятельности и мест их возникновения. Например, отдел по реализации ценных бумаг финансового управления должен нести ответственность за своевременное предоставление информации об объемах реализации ценных бумаг, о цене реализации, о котировках на рынке ценных бумаг.
Назначение учета денежных потоков по местам и центрам их возникновения, по центрам ответственности гораздо шире, чем удовлетворение текущих потребностей. Такой учет предназначен, прежде всего, для управления, контроля деятельности производственных подразделений, обеспечения условий для реализации принципа экономичности в их работе.
При организации учета денежных потоков для контроля мест и центров их возникновения и центров ответственности появляется потребность в более дифференцированной, чем для текущих целей, детализации мест и центров денежных потоков, количество которых определяется потребностями управления и возможностями использования полученной информации. При этом, по мнению автора, следует учитывать то, что понятия мест денежных потоков, центров денежных потоков и центров ответственности обычно рассматриваются с трех направлений их формирования: производственной - с точки зрения потребления ресурсов; организационной - с точки зрения организации контроля и регулирования расходования ресурсов; учетно-аналитической - исходя из возможностей учета и определения размеров денежных потоков, их анализа и контроля.
С учетно-аналитических позиций центры денежных потоков и центры ответственности определяются их организационным построением. Денежные потоки, связанные с текущей деятельностью, учитываются в разрезе центров потоков на основе аналитического и первичного учета.
Выводы. В современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации на предприятиях управленческого учета. При этом управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений в целях выявления их вклада как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.
Таким образом, совмещение производственных и структурных центров ответственности будет способствовать организациям в формировании полной, достоверной учетно-аналитической информации о состоянии денежных потоков, необходимой для обеспечения и поддержания ликвидности, и повышения эффективности управления деятельностью предприятий.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность, положение на рынке подрядных работ и финансовое состояние строительной организации во многом зависят от уровня ее финансового менеджмента . Одной из действенных форм финансового менеджмента является бюджетирование - способ (технология) управления финансами организации, система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации, заключающаяся в построении и исполнении бюджетов организации.
К функциям бюджетирования относятся: планирование и координация; принятие решений и делегирование полномочий; оценка деятельности; оценка и переоценка тенденций; взаимодействие и мотивация персонала; контроль и анализ.
Умелое применение бюджетирования, наряду с другими факторами, позволяет строительной организации достигать заданных показателей эффективности. В модели планирования и анализа показателей эффективности, разработанной специалистами концерна "Дюпон", используются следующие показатели эффективности: ROI ("возврат на инвестицию", коэффициент рентабельности инвестиций), рентабельность оборота, оборачиваемость капитала (рис. 1). Величина (уровень) этих показателей зависит от размеров выручки и затрат строительных организаций, которые в системе бюджетирования регулируются путем разработки соответствующих бюджетов и контроля над их исполнением.
┌───────┐
│ ROI │
└───┬───┘
┌───────────────┴────────────────────┐
│ │
│/ │/
┌───────────┴──────────┐ ┌──────────────┴─────────┐
│Рентабельность оборота│ х │Оборачиваемость капитала│
└───────────┬──────────┘ └──────────────┬─────────┘
┌──────┴──────┐ ┌───────┴─────┐
│/ │/ │/ │/
┌────┴────┐ ┌─────┴───┐ ┌──────┴──┐ ┌─────┴───┐
│ Чистая │ │ Чистый │ │ Чистый │ │Суммарный│
│ прибыль │ │ объем │ │ объем │ │капитал │
│ │ │ продаж │ │ продаж │ │ │
└────┬────┘ └─────────┘ └─────────┘ └────┬────┘
┌────────┼──────────────┐ ┌────────────┴─┐
│ │ │ │ │
│/ │/ │/ │/ │/
┌─────┴───┐ ┌──┴───────┐ ┌────┴─────┐ ┌────────┴───┐ ┌──────┴──┐
│ Чистый │ │Переменные│ │Постоянные│ │Внеоборотный│ │Оборотный│
│ объем │-│ затраты │-│ затраты │ │ капитал │ + │ капитал │
│ продаж │ │ │ │ │ │ │ │ │
└─────────┘ └─────┬────┘ └────┬─────┘ └────────────┘ └──────┬──┘
┌───────────┼─────────┐ └────────────┐ ┌─────────┼───────────────┐
│ │ │ │ │ │ │
│/ │/ │/ │/ │/ │/ │/
┌─────┴────┐ ┌────┴───┐ ┌───┴────────┐ ┌───┴─────┐ ┌────┴───┐ ┌───┴─────────┐ ┌───┴──┐
│ Прочие │ │Сбытовые│ │ Издержки │ │Управлен-│ │Денежные│ │Дебиторская │ │Запасы│
│переменные│+│издержки│+│производства│ │ческие │ │средства│+│задолженность│+│ на │
│ издержки │ │ │ │ │ │расходы │ │ │ │ │ │складе│
└──────────┘ └────────┘ └────────────┘ └─────────┘ └────────┘ └─────────────┘ └──────┘
Рис. 1. Система показателей эффективности деятельности концерна "Дюпон"
Бюджеты, разрабатываемые строительными организациями, классифицируются по видам деятельности, видам затрат, широте номенклатуры, методам разработки, длительности планируемого периода, периоду составления, непрерывности планирования, степени детализации.
В практике бюджетирования принято разрабатывать следующие бюджеты:
- операционные - бюджеты центров финансовой ответственности: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.;
- вспомогательные - бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и др.;
- специальные - бюджеты проектов и отдельных бизнесов;
- основные - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках, бюджет по балансовому листу.
Система бюджетирования в строительной организации изображена на рис. 2.
┌─────────────────────────────────────────┐
│Бюджет продаж (программа подрядных работ)│
└───────────────────┬─────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────┴──────────────────────────────┐
│Бюджет производства (программа подрядных работ по участкам)│
└────────────────────────────┬──────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│┌────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌────────────────────┐│
││Бюджет прямых затрат│ │Бюджет прямых затрат │ │Бюджет прямых затрат││
││ на оплату труда │ │на эксплуатацию машин│ │ на материалы ││
││ │ │ и механизмов │ │ и оборудование ││
│└────────────────────┘ └─────────────────────┘ └────────────────────┘│
│┌────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌────────────────────┐│
││ Бюджет расходов │ │ Бюджет расходов │ │ Бюджет прочих ││
││ по организации │ │ по обслуживанию │ │ расходов, ││
││ строительства │ │ строительства │ │ подлежащих ││
││ │ │ │ │ компенсации ││
│└────────────────────┘ └─────────────────────┘ └────────────────────┘│
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────┐
│ Бюджет коммерческих расходов │
└──────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────┐
│Бюджет управленческих расходов│
└───────────────┬──────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐
│ Основные бюджеты │
│ ┌───────────────┐ ┌────────────────┐ │
│ │ Бюджет доходов│ │Бюджет движения │ │
│ │ и расходов │ │денежных средств│ │
│ └───────────────┘ └────────────────┘ │
└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘
/│
┌───────────┴─────────┐
│Инвестиционный бюджет│
└─────────────────────┘
Рис. 2. Схема составления бюджетов строительной организации
Бюджет продаж. В бюджете продаж (программе подрядных работ) указывается прогноз строительства определенных объектов или объем планируемых работ в стоимостном выражении на основании заключенных контрактов с заказчиками, договоров намерений и проведенного отделом маркетинга анализа рынка. При этом либо цена строительства указывается в договоре, как при строительстве "под ключ", либо заказчик определяет объем средств на капитальное строительство и капитальный ремонт на год с разбивкой по кварталам. Если работы носят сезонный характер, распределение средств по месяцам зависит от погодных условий. В рассматриваемом примере заказчики ежемесячно подписывают акты выполненных работ. Таким образом, под реализацией продукции строительной организации понимаются ежемесячно выполненные объемы работ.
Бюджет продаж представляет собой прогноз объемов работ, которые будут приняты заказчиками, и является основой для остальных бюджетов. Он составляется на год с поквартальной и помесячной разбивкой, что объясняется, прежде всего, тесной зависимостью строительной организации от основного заказчика, который определяет свой план капитальных вложений на год.
На основании данного бюджета, а также условий контрактов составляются план возникновения и погашения обязательств по выполненным работам и бюджет движения денежных средств.
Бюджет производства формируется производственно-техническим отделом (ПТО) строительной организации. После получения программ заказчиков с перечнем объектов и проектно-сметной документацией (ПСД) ПТО определяет по ним весь объем работ, выделяет специальные работы, для проведения которых необходимо привлечь сторонние специализированные организации. Затем производится расчет необходимых ресурсов для производства работ. Если собственных ресурсов недостаточно, главный инженер и генеральный директор принимают решение о привлечении сторонних организаций (субподрядчиков) или приобретении необходимых основных средств и найме рабочей силы (в рассматриваемом случае привлечение субподрядчиков не потребовалось). Соответственно те работы, которые будут выполняться собственными силами, распределяются в зависимости от их специфики и объемов по производственным участкам.
Бюджет производства составляется на год (с разбивкой по кварталам) и на квартал (с разбивкой по месяцам) и служит основой для построения целого ряда бюджетов: производства (по участкам); прямых затрат на материалы и оборудование; прямых затрат на оплату труда; прямых затрат на эксплуатацию машин и механизмов; расходов по организации строительства; расходов по обслуживанию строительства; прочих расходов, подлежащих компенсации заказчиком.
Бюджет прямых затрат на материалы и оборудование. На основании ПСД служба материально-технического снабжения определяет перечень необходимых материалов для выполнения работ по участкам и по организации в целом. Бюджет прямых затрат на материалы составляется в натуральном и стоимостном выражении. Его цель - определение количества материалов и средств, необходимых для производства запланированного объема работ, и количества материалов, которое необходимо закупить в течение планируемого периода. Бюджет прямых затрат на материалы составляется по участкам и в целом по организации на год (поквартально) и на квартал (помесячно) .
На основании данного бюджета составляются план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам). Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе бюджета производства. ПТО определяет потребности в рабочих разных специальностей на год. На основании этой информации отдел кадров планирует увеличение или сокращение количества рабочих по специальностям. Планово-экономический отдел формирует бюджет прямых затрат на оплату труда по участкам и в целом по компании.
Назначение данного бюджета - определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с ранее составленным бюджетом производства.
Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем каждого вида работ умножают на трудоемкость единицы вида работ, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 человеко-часа (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (в данном случае участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на год (поквартально) и на квартал (помесячно).
Бюджет прямых затрат на эксплуатацию машин и механизмов составляется также исходя из бюджета производства. Назначение данного бюджета - определить прямые (переменные) издержки, необходимые для выполнения планируемых объемов работ в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.
Для определения плановых затрат на эксплуатацию машин и механизмов ожидаемый объем каждого вида работ умножают на машиноемкость единицы работ, а затем полученную машиноемкость выпуска умножают на стоимость машино-часа того или иного механизма либо машины. Если же собственной техники не хватает для выполнения данного объема работ, в бюджет закладывают стоимость аренды необходимой техники (исходя из прогноза, который подготавливается службой главного механика). Расходы на машины и механизмы рассчитываются по участкам, а затем сводят в единую форму.
Бюджет прямых затрат на эксплуатацию машин и механизмов составляется на год (поквартально) и на квартал (помесячно).
Следующие три бюджета являются вспомогательными. Это вызвано прежде всего тем, что напрямую они не участвуют в формировании себестоимости строительства, однако необходимы для ведения основной деятельности. Как и бюджет производства, они составляются на год с поквартальной разбивкой и на квартал с разбивкой помесячно.
Бюджет расходов по организации строительства. Исходя из бюджета продаж (программы подрядных работ), специфики производимых работ, территориальных особенностей производимых работ, отдаленности строящихся объектов составляется бюджет расходов по организации строительства. Эти расходы связаны с необходимостью создания определенных условий для ведения работ.
Бюджет расходов по обслуживанию строительства включает в себя расходы по содержанию строительной лаборатории, службы главного энергетика и производственной базы. Данные расходы необходимы для обеспечения производимых работ (проверка качества работ, обеспечение электроэнергией мест проведения работ и т.п.).
Бюджет прочих расходов, подлежащих компенсации заказчиком. В состав прочих расходов входят затраты по перевозке работников к месту работы и обратно свыше 3 км автотранспортом, затраты по перебазировке техники, дополнительные затраты, связанные с осуществлением работ вахтовым методом (общежития), затраты, связанные с набором рабочей силы (билеты). По условиям контрактов данные затраты подлежат обязательной компенсации заказчиком. Отдельный бюджет по ним строительная организация составляет в случае значительной территориальной удаленности строящихся объектов.
Бюджет коммерческих расходов. В него включают издержки текущего характера, связанные со сдачей объектов (работ), маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с заказчиками и т.п.). Эти затраты подразделяются на постоянные и переменные.
Бюджет управленческих расходов. К управленческим расходам относятся расходы на содержание высшего и среднего управленческого звена компании: оплата труда работников аппарата управления, линейного персонала, командировочные, представительские расходы, служебный транспорт, содержание центрального офиса и т.п. Как правило, эти затраты считаются условно-постоянными.
Инвестиционный бюджет. При наличии инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период, а также в случае необходимости увеличения собственных производственных мощностей разрабатывается инвестиционный бюджет. В данном бюджете определяется, за счет каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если для этих целей недостаточно собственных источников, разрабатываются планы привлечения заемных средств.
Основными бюджетами организации являются финансовые (рабочие) бюджеты. К ним относятся бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.
Бюджет доходов и расходов (БДР) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, и, следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль организация получит в планируемом периоде.
Основная цель составления БДР - показать руководителям организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря - будет прибыль (валовая, операционная, чистая) или нет. БДР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п.
Следует иметь в виду, что по показателям БДР нельзя определить финансовое состояние строительной организации в планируемом периоде, так как в этом документе не отражается движение денежных средств.
В сущности бюджет доходов и расходов - это прогнозирование размера и структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, размеров доходов, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом (в рассматриваемой организации он составляет один календарный год). Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДР (например, объем заказов, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т.п.) могут устанавливаться на период до 2 - 5 лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом конкретной организации) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования. В данном случае разбивка БДР осуществляется поквартально и детализируется (уточняется) помесячно. В некоторых случаях, когда руководителям организации необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДР может иметь подекадную или понедельную разбивку.
Поскольку БДР отражает структуру себестоимости работ организации, по нему можно судить о массе прибыли, рентабельности производства (норме прибыли) и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров и контрактов) поступления авансов и предоплаты за выполняемые работы, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за выполненные ранее работы (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя еще совсем недавно и в России, и за рубежом должного внимания ему в управлении не уделялось. Сегодня же именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.
Составление БДДС обеспечивает сбалансированность поступления и использования денежных средств организации на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо (а не денежный поток) в БДДС должно быть обязательно положительным.
БДДС составляется на весь бюджетный период с помесячной детализацией. Внутри бюджетного периода БДДС всегда имеет более детальную разбивку на подпериоды, чем БДР, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т.е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому если БДР составляется с поквартальной или помесячной разбивкой, то БДДС имеет, как минимум, помесячную разбивку.
Теория финансового менеджмента при планировании движения денежных средств рекомендует следующее: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь "живые" деньги, а не любые обязательства. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на "движение" расчетного счета организации. Конечное сальдо - это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т.е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет организации в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата, неизбежно образуется разрыв между реализацией работ и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость выполненных работ не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. В этом случае составляется так называемый график погашения дебиторской задолженности, т.е. устанавливается ожидаемый порядок возврата заказчиками тех сумм, которые они задолжали организации за ранее выполненные работы .
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выполнением работ и получением чистой выручки от реализации, организация понесет и должна будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном поставщиками материалов, работ, услуг и т.п. И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время, будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), руководители организации будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период: брать кредит в банке, как в нашем примере, или искать иную форму привлечения внешних финансовых средств (эмитировать акции, облигации, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т.п.).
Таким образом, в БДР определяются прогнозные результаты деятельности строительной организации, но не отражается движение денежных средств. А БДДС - это по сути прогнозный денежный поток строительной организации (кэш-флоу), т.е. основной документ для регулирования ее финансового состояния. По нему можно судить, каким будет в данный месяц финансовое состояние организации, если фактические притоки и оттоки денежных средств будут равны прогнозным значениям в БДДС.
Если фактические притоки будут больше, а фактические оттоки - меньше предусмотренных в БДДС значений, финансовое состояние организации будет улучшаться, и наоборот.
БДР является базовым документом для разработки БДДС, поскольку выручка от реализации продукции (сдачи заказчикам объектов и работ) и расходы на строительно-монтажные работы - это основные притоки и оттоки денежных средств в строительной организации. Поэтому бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств являются основными рабочими документами, предназначенными для ежедневного, ежемесячного, ежеквартального управления деятельностью и финансами строительной организации.
Похожие рефераты:
- Финансовое планирование и управленческий учет на предприятии
Управленческий учет представляет собой систему организации информационных процессов, направленных на информационное обеспечение реализации основных функций управления и выполнение обязаннос...- Управленческий учет и его роль в управлении компанией
Задача управленческой отчетности - предоставить менеджменту организации информацию, необходимую для контроля и управления. При этом сведения должны быть не только достоверными, но и...- Финансовое планирование на предприятиях
Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управлен...- Финансовое планирование на предприятиях
Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяй...- Текущее финансовое планирование компании
Анализ исполнения сводного бюджета компании проводим в два этапа:
- общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения финансовых ресурсов предприятия
- анал...
|
Дипломные работы 
